黄如福：建筑企业的发展需要动力创新和实干（三）
另外一家企业，就是一个房建的企业，这个房建的企业，他进行了一个组织改革，我认为这个是做得比较成功的一个地方，总是改革的主要成功的第一点，就是把公司的原来的三级架构，就是公司、子公司、项目部改成两步管理，...
另外一家企业，就是一个房建的企业，这个房建的企业，他进行了一个组织改革，我认为这个是做得比较成功的一个地方，总是改革的主要成功的第一点，就是把公司的原来的三级架构，就是公司、子公司、项目部改成两步管理，从归死到项目部，中间建立一个项目管理部，在某一个区域当中建立一个项目管理部，项目管理部是公司的派出机构，派出去对这个区的项目进行管理。它是所谓公司的派出机构，是直属公司的成员。这一个是组织上的改革，做的比较好。
另外一个，不成功的地方，就是说他尽管在这个方面进行了一些组织架构，但是项目上大多数还是采用这样的一种承包管理模式，70%，将近70%是采用经济承包的模式，只有少部分是采用公司直营的模式来进行管理的。这个是达到全国平均利润率的这家企业，我想他的成功之点和不成功之点，决定了这个企业他的一个经营水平、经营能力。
那我们看另外一家，也是一个集团企业，是集团下面的总公司，我认为他的集团公司有很多问题，因为有很多事情，之所以本身这一个公司，他很难自己作主，上末的婆婆条条款款给他太多。迥生取消激情和活力，好像那个事情上级领导压着他也没办法，多边的环境就是这样，这个是改变这样的一种现状，没有，这个是极其难的，这是领导班子的问题。
那三个问题，就是没有流程和制度，流程和制度是两回事，我们很多企业包括在座的，因为我到了很企业，应该是由于是我大了很多，我看了一下他们没有流程和制度，这样的企业非常的多。
第四个是没有激励机制，但在项目管理上，都是搞了承包，经营承包这样的模式。这三家企业，我们看到他们经营的管理的方面的一些优点和问题，能够得出这个其企业为什么会出现这样的现状，会出现这样的问题。我们现在回过头来再看看下，实际上一个企业的经营和或者感觉，应该说这是我们企业的一个治理结构，应该是这样的一个草图，这个草图大概可以变成所有者经营者和生产经营，这两层的关系。这两层关系我们看出来，最重要的是所有者和经营者，如果这一部分，经营者在进行生产的管理，这一部分工作还是比较好做的，尽管我们的困难很多，尽管我们比较好的流程和制度，但是我们管理上有风险，但是还是可以把控的，职教我们得好还是比较可以把控的，但是在企业里面难，难什么地方？就是所有经营者对所有者的把控，这些人都是企业的领导，之所以他们管控、监控的难度大，但是目前来说，我们如果按照国际上给我们提供的经验，按照法人治理结构来进行的话，这个问题是可以很好解决的，就是我们有很多企业拿不开面子，下不开这个决心，还不会运用法人治理这样的结构。
对一个企业来说，最重要的事情是两件事情，一个是法人治理，一个是企业的业务的管理和控制，也就是说一个现代企业，在制度建设上，我们在创新上，也要从这两个方面来做起，为什么要这么做？我们要回顾一下我们国故的改革的历程，我们第一个阶段是1978年，这时候中央台湾来，扩权让利，即让企业有更大的自主权，这是第一个阶段。第二个阶段是什么呢？1984年实现了承包经营，当时我们在座的，我相信在座的有很多领导，应该知道安徽的小岗村，在文化大革命之前的时候，是饿死人的地方，是没有饭吃的地方。在那样的一种环境下，18个龙民写下血书把土地承包到户，就解决了自己温饱的问题。所以这一种承包模式，这样来说是一种非常好的模式。但是在农村里面长期的实行这样的一种承包模式好吗？不行，为什么？我们十八大提出来要什么东西呢？农村搞这个是基层农村，这个是这样的一种生产方式。也就是说要把土地收回来，让有种植水稻的人去种植水稻，这样使得我们农村的资源能够得到更大、更好的利用，我们抗风险能力肯定比单个家庭、单个承包的经营模式它抗风险模式大得多。但是这样的一种集体农庄的，这样的一种方式，还是最好的吗？我问各位领导，当今我们国家农村最富的是什么地方？江苏的华西村，他是整合资源，充分利用资源，走的是一条多元化的发展的道路，作为他有农业，有工业，有粮食深加工业，有旅游深加工业等等。这个的发展不一定是说我们走第一的生产方式，刚才我们说的工农企业就是一种谌业比较单一，业务比较单一，其中还有这样的一个原因。
在第二阶段就实行的是承包经营制，我们到现在为止去了多少年吧我们国家在1994年的时候，就提出来要推进现代企业制度建设，当时没有几个企业真正的做制度建设，没有，这是一种非常危险的事情。如果如果一个企业没有制度，我们靠风险能力很低的，所以在这种情况下，我想到现在为止，过去因为我们整个的市场环境比较好，大家不觉得你这个企业的管理，能够在这个方面起到什么作用，不管得好的、怀德，大家都会有钱吃。但是现在呢就不一样了，我们的市场在萎缩，我们的环境比以前更激烈，我们的竞争比以前更激烈。
目的就是提高企业的经营效率与效果，我们两个主体一个是公司的董事会，再一个是我们经理层，要通过我们的公司的治理结构，明确决策、执行监督等面的职责全县和议事规则。
那么就是说，企业应该通过什么东西呢？不断的完善企业的内部管理机制，通过规范的制度，来规避风险，机制来控制风险。通过责任来降低风险，
也就是说，我们要实现的是企业的速度、效益与风险的平衡，刚才我们前面看了哪一个不同的企业，我们的速度上去了，但是我们的效率下来了，这就是速度和效益不平很。还有我们的企业发展快了，但我们质量出现问题，这里面就说我们的速度效力如意把它很好的平衡，就是建立一套这样的管控制度。我们现在很多人说我们在做管理，我们的老板都非常的忙。我现在建立管理制度，我也经常去有些企业的请我，我也给他们做这些事情，但是我做这些事情的时候，你的董事长、总经理以后，我必须跟你一讨论，这些考虑，你去实现。所以在这种情况下很难和他碰的上时间，因为不是晚上就是周末，因为其他的时间都是外面飞，有时候就是我们有给他定一个时间，就是提前一个礼拜或者两个礼拜，我也不给他他把这个时间定下来。实际我们这个管理，你肯定是出了问题，实际上一个企业的管理是两个字，一个是管一个是理，一个企业有两三面的事情，一个是我们日常的管理管理，那是重复性的事情，每个月都出现的时间，就这些企业的日常任务。
另外一个事情，就是说发生了这个是我们企业的业务以外，除了了新的事情、新的不是重复出现的新重现的，还有深入珍重需要管理的是什么，违规的，就是说某个企业或某一个部门，一个是日常的业务，还有一个是违规的，还有一个是另外一个。这三件事情，但是我们想一想，我们企业的一个老总，或者说我们一个部门的形式，任何一个部门的领导，去管什么事情都要我们去做，我们一个要搞清楚是什么东西呢，我们更重要的要在理上下工夫，理怎么理，就是要理流程，理出规章制度，用规章制度来管理这些事情，就不需要你们管了。大家按照流程制度去办，那还要人管吗？之所以更重要的放在理上，之所以把企业的一些流程，有流程、有制度的东西，我们这些业务就用这个流程业务来管，如果没有理出来的业务，再加上我们的一些例外的事情，还有一些违规的事情，这一部分的业务，我们是需要人去管的。这个把人解放出了，把我们的领导解放出来了。如果说你管的太多，那就是我们的日常所有的业务，你没有流程、没有制度。那你成天忙，你这个是这样的企业，肯定是有问题的企业，我们每一个企业的领导，高层领导，一个部门领导，都要想一想，我们整天忙的是什么，如果一些重复性的事情，我们没有把它成制度出来了，我们不是整天要忙这个事情了吗。如果把这个事情规范了，该谁去做，按照流程做就行了及所以在这个问题上，我们要管和理要分清楚，我们重点80%、90%的时间应该放在理上，10%的时间放到管上。这样的企业才能够成功。
之所以在这些问题上，我们现在正在做的，工程项目管理的标准化，但管理的标准化我拿到一个工程项目之后，无论勘察设计的还是施工的，首先我们需要人完成，我拿到什么样的项目，什么样的规模，什么样的技术难易程度，我们人力资源的配置标准，什么样的项目就配置多少人，我有一套标准。我承接到一个项目之后，马上知道这个项目需要什么样的人，配置哪些人。还有一个深呢？现场管理的标准化，我们现场应该达到什么样的程度，于是我们的施工项目，比如你的围墙，你的大门，你的标语口号，你的文化，这是你的办公场地，你的这个是食堂，所有的一切，你的材料堆放的等等，都有标准，都应该有标准。你的塔吊，所有的这些东西都应该有标准，就是项目现场的管理标准化。还一个是呢，我们项目实施管理的标准化，我们有项目的采购，有合同、有成本，有进度有质量有安全，有结算，有竣工等等，我们这一套实施的过程当中，把这一套体系给它建立起来，我们建筑企业无外乎就是承接项目。我们把它建立起来了，我们把这些日常的工作把它建立起来了，我们的管理就容易了，就简单了。还有一个是什么呢，项目管理能力的考核标准，我们企业里面，我们是管项目，你管这个项目，你能力达到什么样一个程度，我们要建立一套考核标准。还有一套是什么东西呢？项目的时机的成效，你管理以后最后的绩效是什么，你有没有成绩，项目实施的结果好还是不好，要建立这样的一套标准，之所以在项目上，我现在正在做的，已经做了很多企业的，这一套标准体系完成以后，大家知道自己该干什么事，我们一定要把所有的项目关于做成流程，每一步做的当中是哪一个岗位干，干到什么程度，达到什么要求，都已经理清楚了。在这些地方，每个人来了之后，我这个岗位，我把我的几件事情理出来，那我一钠皂这些事情之后，我就知道我这个事情该干什么。这就是项目管理的标准化。
再回过来我们解释一下，管理标准化，一方面是流程，如果我们连流程都没有制定出来，还谈什么按制度办事，如果我们的流程和制度不健全，那还谈什么按制度执行流程，谈什么标准化管理！谈森林管理信息化！
企业如何向企业要效益、方法很多，其中一重要的方法就是重新深市流程、强化流程流程，在流程上构建企业的竞争力。标准规范化的流程是一个企业的驱动力量，也是企业的一种制度安排，
在我们发展企业当中是一定有动力的，我们的创新，我们的管理是一定有思想的，我们的改革一定会干到实处的，我们知道该怎么干，要干什么，之所以我们要干，我想有三件事情，一个是企业的法人治理结构，还有一个企业管理规范化，另外工程项目管理的标准化。
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